No.124

会社を腐らせる「古参社員の抵抗勢力」と、どう対峙するか？ 組織改革を断行するための「血の入れ替え」の決断。

「IT導入を進めたいが、ベテラン事務員が『今のやり方で問題ない』と動かない」
「新しい評価制度を作ったのに、古参の職長が『俺の現場には関係ない』と無視する」

社長であるあなたが、会社の未来を思って改革を進めようとするとき、必ずと言っていいほど立ちはだかる壁があります。それが、創業期から会社を支えてきた「古参社員」による抵抗です。

彼らは表立って社長に逆らうことは少ないかもしれません。しかし、会議では黙っているのに現場では「社長は現場のことが分かってない」と吹聴したり、新しいルールをのらりくらりと無視したりする。いわゆる「面従腹背」で、改革の足を引っ張ります。

今回は、組織を腐らせる「抵抗勢力」とどう対峙し、時には痛みを伴う「血の入れ替え」を断行してでも組織を守るべき理由についてお話しします。

第1章：彼らはなぜ、改革を邪魔するのか？

まず理解すべきは、彼らがなぜそこまで変化を嫌うのかという心理です。それは単なる怠慢ではなく、彼らなりの「防衛本能」です。

彼らにとって、今のやり方は長年かけて築き上げた「聖域」であり、自分の居場所そのものです。新しいシステムの導入やルールの変更は、自分の経験則が通用しなくなること、つまり「自分の価値が下がる恐怖」に他なりません。

しかし、ここで社長が「彼らにも長年の功労があるから」と気を使って改革を止めれば、どうなるでしょうか？

優秀な若手社員はこう思います。「この会社は、頑張って新しいことを提案しても、結局あの古参社員たちに潰されるんだ」。そして、失望した若手から順に辞めていきます。古参社員への過度な配慮は、未来を担う若手への「裏切り」になるのです。

第2章：対話か、決別か。組織改革の3ステップ

では、具体的にどう動くべきか。感情論ではなく、経営判断として以下のステップで進めてください。

1. 期待値を明確に伝え、役割を再定義する

まずは1対1で対話します。「今までは現場の親方として頼りにしていたが、これからは会社全体の指導役として、新しいやり方を率先して広めてほしい」と、会社の方向性と彼らに求める役割の変化を明確に伝えます。

2. 評価制度で「事実」を突きつける

それでも変わらない場合、評価制度を厳格に運用します。「昔からの功労者」という特別扱いをやめ、新しいルールを守れているか、目標を達成しているかを客観的な数字で評価します。

「あなたの今の働きぶりは、会社が求める基準に達していない」という事実を、給与や賞与に反映させるのです。これは嫌がらせではなく、公平な組織運営のために不可欠なプロセスです。

3. 「血の入れ替え」を決断する

対話し、正当に評価してもなお、組織に害をなす言動（悪口、サボタージュ、若手のいじめなど）が続く場合。ここで社長は「決別」する覚悟を持たなければなりません。

配置転換で影響力を削ぐ、あるいは退職勧奨を行う。これは非常に苦しく、痛みを伴う決断です。しかし、「腐ったミカン」を箱の中に放置すれば、周りの新鮮なミカンまで腐ってしまいます。組織全体を守るために、社長自身が嫌われ役となってメスを入れるしかないのです。

まとめ：膿を出し切った組織だけが、生まれ変われる

「血の入れ替え」を行った直後は、一時的に現場が混乱したり、売上が落ちたりするかもしれません。しかし、それは一時的なものです。

抵抗勢力がいなくなった組織は、驚くほど風通しが良くなります。「今まで言えなかったけど、本当はこうしたかった」という若手の意見が飛び交い、新しい空気が入り込みます。

組織改革は、外科手術と同じです。悪い患部（抵抗勢力）を残したままでは、どんなに良い薬（新システムや戦略）を投与しても治りません。社長の仕事は、全員に好かれることではありません。会社を永続させ、真面目に働く社員を守り抜くことです。そのための「鬼」になる覚悟を、今こそ持ってください。