人材定着 給与設計 人事評価制度  対象：年商1〜5億 下請け建設会社の経営者

「給料を上げても職人が辞める」を解決する｜固定費を上げずに定着率を高める第3の賃金設計と人事評価制度

結論：職人が辞める本当の理由は「給料の額」ではない

多くの社長は「給料さえ上げれば人は定着する」と考えている。しかしこれは半分正解で、半分間違いだ。給料が低すぎれば当然離職につながる。しかし給料が業界水準を満たしていても辞める職人には、別の理由がある。

退職した職人にヒアリングした結果、最も多い理由は以下の3つだ。給料の「額」を理由に挙げた人は、実は全体の3割程度に過ぎない。

「第3の賃金設計」とは何か

建設業の給与設計には、大きく3つのアプローチがある。多くの中小建設会社が陥っているのは「①か②だけ」の設計だ。会社を守りながら職人の意欲を引き出すには、③の「利益連動型」を組み合わせることが鍵になる。

第3の賃金設計：3層構造の詳細

推奨する「③基本給＋評価給＋決算賞与」の3層構造について、それぞれの役割と設計方法を解説する。

• 基本給（全給与の60〜70%）：生活を守るための最低保証。役職・勤続年数・資格を基準に設定する。年功序列の要素を残しつつも、上限を設けることが重要だ。固定費の増加を最小限に抑えるため、毎年の昇給幅は小さく設定する。
• 評価給（全給与の20〜30%）：技術力・貢献度・行動基準の評価に基づいて変動する部分。半期ごとに見直し、評価が上がれば増額・下がれば減額する。この変動部分があることで「頑張れば報われる」という実感が生まれる。
• 決算賞与（利益の一定割合）：会社の利益が出たときだけ支給する成果還元。「会社が儲かれば自分にも返ってくる」という意識が、職人の経営参加意識を高める。業績が悪い年は支給しないため、固定費の膨張を防げる。

建設業に特化した「人事評価制度」の作り方

評価給を機能させるには、公平で納得感のある評価制度が必要だ。「社長の主観」「先輩への忖度」「仲の良さ」で評価が決まる会社は、優秀な職人ほど先に辞めていく。以下に建設業向けの評価項目と配点の設計例を示す。

重要なのは、これらの評価基準を職人自身に事前に開示することだ。「何をすれば評価が上がるか」が分かれば、職人は自発的に行動を変える。評価基準が「ブラックボックス」になっている会社では、不満だけが積み重なっていく。

キャリアパスの設計：「将来が見える会社」を作る

給与と評価制度を整えても、「自分がこの会社でどうなれるのか」が見えなければ、優秀な職人は転職を考える。特に20〜30代の若手職人は、成長の機会とキャリアの見通しを強く求めている。

よくある失敗：制度を作っただけで終わる

人事評価制度を導入した建設会社の多くが、半年以内に「うまく機能しなかった」と感じている。その理由のほとんどは「制度の設計」ではなく「運用の問題」だ。

• 評価者（社長・上長）が評価基準を理解していない：制度を作っても、評価する側が基準を正確に理解していなければ、結局「感覚評価」に戻ってしまう。評価者訓練が必須だ。
• 評価結果をフィードバックしない：「評価した結果を本人に伝えない」「なぜその評価になったかを説明しない」会社では、職人の不満は解消されない。評価は必ず本人にフィードバックする。
• 制度を毎年見直さない：会社の状況や業界環境は変わる。評価制度も毎年1回は見直し、実態に合った基準に更新することが必要だ。
• 一部の職人だけが優遇される：社長と仲の良い職人、声の大きい職人が有利になる制度では、かえって不満が高まる。公平性こそが評価制度の命だ。

「給料を上げれば人は残る」という時代は終わった。職人が求めているのは「公平な評価」「成長の機会」「将来の見通し」だ。これらを仕組みで提供できる会社だけが、人材不足の時代を生き残れる。