No.132

優秀な現場監督を管理職にして失敗？「名ばかり管理職」を防ぐ、段階的なマネジメント教育の仕組み。

「あいつは現場ではエースだった。だから課長に引き上げたのに、今は現場のフォローばかりで部下が全く育っていない…」

多くの会社で起きている悲劇です。業績の良いプレイヤーをそのまま管理職（マネージャー）に昇進させ、結果として「優秀なプレイヤー」と「機能するチーム」の両方を失ってしまう現象です。

結論から申し上げます。「プレイヤーのスキル」と「マネジメントのスキル」は、まったくの別物です。

野球で例えるなら、剛速球を投げるエースピッチャーが、そのまま優秀な監督になれるとは限らないのと同じです。この違いを理解せずに肩書きだけを与えても、会社を停滞させる「名ばかり管理職」を生み出すだけです。今回は、エースを真のリーダーへと育てるための具体的な仕組みについてお話しします。

第1章：なぜエースは管理職でつまずくのか？

優秀な現場監督や営業マンほど、管理職になった途端に壁にぶつかります。その根拠は、彼らの「成功体験」そのものが、マネジメントの邪魔をするからです。

プレイヤー時代の彼らは、「自分自身の力」で問題を解決し、成果を出してきました。仕事が遅い部下を見ると、つい「自分がやったほうが早いし確実だ」と仕事を取り上げてしまいます。これを「プレイヤー思考」と呼びます。

	プレイヤーの思考	マネージャーの思考
目的	「自分」が成果を出すこと	「チーム」で成果を出すこと
手段	自分の専門スキルを磨く	部下の強みを引き出し、動かす
時間の使い方	目の前の実務に集中する	仕組み作り、教育、計画に使う

プレイヤー思考が抜けない管理職は、常に自分が現場の最前線に立ち続け、結果として業務過多でパンクします。一方で部下は「どうせ課長がやってくれる」と指示待ちになり、一向に育ちません。これが、現場力も管理能力も中途半端になってしまう最大の理由です。

第2章：段階的に「人を動かす力」を育てる3つの行動案

エースを潰さないためには、いきなり「明日から課長ね」と丸投げするのではなく、段階的にマネジメントを学ばせる仕組みが必要です。

1. プレ・マネジメント期間（助走期間）を設ける

正式に管理職に就ける前に、半年〜1年程度の「リーダー期間」を設けてください。この期間は、自分の実務を持ちながら、後輩1〜2名の指導だけを担当させます。「人に教えることの難しさ」と「他人の成果で喜ぶ経験」を小さく積ませることで、マネージャーへの心理的な移行を促します。

2. 評価基準を「個人の成績」から「チームの育成」に変える

管理職になったのに、個人の売上や現場の処理件数ばかりを評価していては、彼らはいつまでもプレイヤーのままです。「部下を何人独り立ちさせたか」「チーム全体の利益率をどう改善したか」という、マネジメントとしての評価基準を明確に設定し、経営陣がそれだけを評価する姿勢を示してください。

3. 外部の力を使った「マネジメント教育」を導入する

「背中を見て学べ」は通用しません。人を動かすためのコミュニケーション術、目標設定の方法、コーチングの手法などは、専門的なスキルです。社内に教えられる人間がいないのであれば、外部の研修や専門家のサポートを導入し、「マネジメントという新しい職種」の基本を学ばせる投資が不可欠です。

まとめ：経営者の仕事は「環境」を整えること

優秀な社員を管理職に引き上げることは、会社にとって大きな成長のチャンスです。しかし、名プレイヤーを名監督に変えるには、会社側の「育てる覚悟」が必要です。

肩書きだけを与えて放置するのではなく、彼らがマネージャーとして羽ばたける評価基準と教育の仕組みを整えること。それが、真に強い組織を作るための経営者の重要な仕事なのです。