No.98

「名選手、名監督にあらず」。現場で一番の腕利き職人を「現場監督」に抜擢したら、組織が崩壊しかけた話。

「一番仕事ができるアイツなら、現場もうまくまとめてくれるはずだ」

社長の期待を背負い、現場で最も技術力のある職人が「職長」や「現場監督」に昇格する。建設業界ではよくある人事です。しかし、これが組織を停滞させる「悲劇の始まり」になるケースが後を絶ちません。

職人の「技術力」と、監督の「マネジメント力」は別物である

スポーツの世界で「名選手が必ずしも名監督になれない」のと同じように、建設現場でも「腕利き職人＝優秀な監督」という図式は成り立ちません。

• 職人に求められる能力： 自分の技術を磨き、目の前の作業を完璧にこなす「個人プレー」の質。
• 監督に求められる能力： 全体を見渡し、人を動かし、工程・品質・安全・原価を管理する「チームプレー」の統率力。

この決定的な違いを理解しないまま抜擢された新米監督は、「なぜ部下は自分と同じようにできないのか」と苛立ち、部下は「指示が分かりにくい」「自分のやり方を押し付けられる」と不満を募らせます。結果、現場の空気は悪くなり、生産性はむしろ低下してしまうのです。

陥りがちな「プレイングマネージャー」の罠

さらに悪いことに、責任感の強い職人ほど「人に任せるより自分でやった方が早い」と、自ら道具を持って作業を始めてしまいます。これでは監督ではなく、単なる「忙しい職人（プレイングマネージャー）」です。

監督が現場作業に追われていては、肝心の段取りや安全管理がおろそかになります。部下は育たず、本人は疲弊し、やがて自信を失って「職人に戻してほしい」と言い出す…。これでは誰も幸せになりません。

監督を育てるために、会社がやるべきこと

職人を監督に育てるためには、技術とは異なる「マネジメントの教育」が不可欠です。「背中を見て覚えろ」では通用しません。

原価管理の基礎、工程表の引き方、部下への指導方法、元請けとの交渉術。これらを体系的に教え、監督としての「役割」と「評価基準」を明確にする「仕組み」が必要です。

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人を育てる仕組みがないまま、感覚だけで人事を行っていては、組織はいつまでたっても強くなりません。年商10億を目指すなら、まずは足元の「人材育成の仕組み」を見直すことから始めましょう。