成長企業が実践する「管理会計×経営会議」運用法

第1章　なぜ中小企業の会議は“時間だけが過ぎる”のか

多くの企業では、経営会議が「報告会」に終始しています。 資料はあるが分析はなく、数値はあるが仮説がない。 これでは経営会議は単なる情報共有の場でしかありません。

外資系企業では、会議の目的を明確に3つに区分します。

• ① 決定会議（Do）…経営判断を下す
• ② 分析会議（Think）…課題の原因を深掘る
• ③ 報告会議（Share）…進捗を共有する

日本企業ではこの区分が曖昧なため、 「何を決める会議なのか」が不明確なまま時間だけが過ぎていきます。

第2章　“管理会計”を会議に組み込む理由

管理会計とは、経営の意思決定に使うための数字です。 税務会計が「過去」を整理するものであるのに対し、 管理会計は「未来」を設計するための仕組みです。

税理士が作る数字ではなく、経営者が使う数字。

■ 管理会計でわかる3つのこと

• ① どの部門・現場が利益を生んでいるか
• ② どの顧客・案件が再現性を持つか
• ③ どのコスト構造が経営を圧迫しているか

これを経営会議に組み込むことで、 「感覚での判断」から「数値での意思決定」へと進化します。

第3章　成長企業の「管理会計×会議」運用モデル

外資系コンサルが推奨するのは、 週次と月次で異なるリズムを持つ「2層構造の会議運用」です。

① WBR（Weekly Business Review）＝現場数値レビュー

• ・週単位でKPIを確認（粗利率・案件進捗・面談数など）
• ・「感覚報告禁止」ルールを設定
• ・課題→原因→対策を即決するフレームを使用

② MBR（Monthly Business Review）＝経営意思決定会議

• ・部門別P/L・CF・格付け・人員計画を分析
• ・3ヶ月先のシナリオ比較を実施
• ・役員・CFO・外部顧問が同席して“構造判断”を行う

この2層の会議を管理会計で接続することで、 経営が「回る」ではなく「制御できる」ようになります。

第4章　会議資料の“型”を持つ会社は強い

外資系企業では、会議資料に「構造テンプレート」が存在します。 このテンプレートがあることで、どの会議でも議論の質が一定に保たれます。

■ 管理会計会議の基本フォーマット

• 1. KPIサマリー（売上・粗利・原価・案件数）
• 2. 問題構造（数値の原因分解）
• 3. CFOコメント・改善施策
• 4. 決定事項・責任者・期限

この「決定事項→期限→次回レビュー」のループが、 経営の再現性を生み出します。

第5章　会議の“質”を決めるのは数字ではなく文化

管理会計の導入は「仕組み」ですが、 それを運用するのは“文化”です。 会議文化を変えるために、以下の3つが不可欠です。

• ① 感覚発言ではなく、データで語る文化
• ② 「誰が悪いか」ではなく「構造をどう変えるか」で議論する
• ③ 決定事項を次回会議で「完了報告」する仕組み

経営は“数字で動く”のではなく、“数字で動かす”もの。

第6章　まとめ ― 経営を「再現可能な会議設計」に変える

成長企業の共通点は、偶然ではなく構造です。 数字で語る会議、数字で決める会議、数字で振り返る会議。 この“経営リズム”が再現性のある成長を生み出します。

管理会計は単なる帳簿ではなく、 「意思決定の武器」です。 経営会議を変えれば、会社の未来が変わります。