年商が5億円を超え、組織が大きくなっているにも関わらず、「なぜか手元にキャッシュが残らない」「銀行からの評価（格付け）が上がらない」と悩む経営者は少なくありません。

その原因の9割は、経営者がP/L（損益計算書）の「売上」しか見ておらず、B/S（貸借対照表）の「財務構造」を無視している点にあります。

本稿では、外資系コンサルティングのフレームワークを用い、ドンブリ勘定の下請け経営から脱却し、銀行評価とキャッシュフローを最大化するための「構造最適化」の手法を解説します。

1. 問題提起：建設業を蝕む「P/L至上主義」の罠

多くの建設会社社長は、毎月の「完成工事高」と「粗利益」には敏感です。しかし、決算書が出来上がった段階で初めて「今期はこれだけ利益が出た（あるいは出なかった）」と確認するスタイルでは、手遅れです。

P/L（フロー）だけを追いかける経営は、以下の致命的な構造欠陥を見落とします。

• 未成工事支出金の肥大化：売上を作るためにキャッシュが先に流出し、資金繰りを圧迫する。
• 借入依存体質の放置：「売上があれば返せる」という楽観論により、自己資本比率が低下し、銀行格付けが下がる。
• 資産の質：回収不能な売掛金や、稼働していない重機がB/Sに計上され続け、企業価値を毀損している。

2. 結論：「売上」ではなく「純資産」を最大化せよ

経営の最適化とは、売上を増やすことではありません。「B/Sの純資産（自己資本）を積み増し、強固な財務基盤を作ること」です。

売上はあくまで手段であり、目的は「利益剰余金」としてB/Sに蓄積することです。この視点の転換（パラダイムシフト）がなければ、年商10億円の壁を越える際に資金ショートのリスクが激増します。

3. 理由：なぜ銀行は「B/S」しか見ないのか

銀行が融資判断を行う際、最も重視するのは「格付け（スコアリング）」です。このスコアリングの指標の大部分は、B/Sから算出されます。

つまり、いくらP/Lで売上が伸びていても、借入金が過大で自己資本比率が低ければ、銀行は「危険な会社」と判断します。その結果、追加融資がストップし、黒字倒産のリスクが高まります。これが構造的なメカニズムです。

4. 実践：P/L・B/S最適化の3ステップ

では、具体的に何をすべきか。外資系コンサルティングで実行する標準的な手順は以下の3段階です。

Step 1. 粗利管理の徹底（P/Lの最適化）

B/Sを良くする原資はP/Lの利益です。まず、「ドンブリ勘定」を廃止してください。

• 実行予算の作成：着工前に必ず実行予算を組み、目標粗利を確定させる。
• 原価のリアルタイム把握：工事台帳をデジタル化し、発注段階で予算超過を検知する仕組みを作る。

Step 2. 資産のダイエット（B/Sの圧縮）

分母（総資産）を小さくすることで、分子（自己資本比率）を高めるテクニックです。

• 不良資産の処分：1年以上稼働していない重機、車両、過剰在庫を売却し、現金化または借入返済に充てる。
• 売掛金の早期回収：回収サイトの長い元請けとの交渉、あるいはファクタリング等の検討も含め、売掛金（貸したお金）を現金に戻す速度を上げる。

Step 3. 負債の組み替え（財務戦略）

短期借入金（1年以内の返済）が多いと資金繰りが苦しくなります。メインバンクと交渉し、長期借入金への一本化（借り換え）を行うことで、月々の返済額を減らし、手元キャッシュを厚くします。

5. 事例：年商7億円企業のV字回復

実際にある地方の土木工事会社（年商7億円）の事例です。

• 課題：売上は横ばいだが、資金繰りが毎月綱渡り。銀行格付けは「要注意先」手前。
• 施策：
  • P/L：不採算な民間工事（粗利10%以下）から撤退し、公共工事比率を高めた。
  • B/S：使っていない資材置き場の土地を売却し、借入金を一部返済。
  • 交渉：銀行に対し「経営改善計画書」を提出し、返済期間の延長（リスケではなく借換）に成功。
• 結果：年商は6.5億円に微減したが、営業利益は2,000万円増加。自己資本比率が10%→18%へ改善し、新規融資枠を獲得。

まとめ：経営者の仕事は「現場」ではなく「財務」にある

現場の技術力は大切です。しかし、会社を永続させるための燃料は「キャッシュ」であり、エンジニアリングすべき対象は「財務構造」です。

「売上（P/L）」という虚栄にとらわれず、「純資産（B/S）」という実質を追求してください。それが、不安定な下請け構造から脱却する唯一の道です。